Vous avez monté une SA avec deux associés de confiance, signé un pacte d’actionnaires trouvé en ligne, et tout a bien fonctionné pendant quelques années. Puis l’un des associés souhaite vendre ses actions à un tiers, l’autre veut bloquer la vente en se fondant sur le pacte, le conseil d’administration convoque une assemblée générale, la banque gèle le compte tant que la situation n’est pas clarifiée. Chacun est persuadé d’avoir raison et se prévaut de « son » document. Très vite, l’activité opérationnelle est prise en otage par un conflit de gouvernance que personne n’avait réellement anticipé.
En droit suisse, la société de capitaux, qu’il s’agisse d’une SA ou d’une Sàrl, repose sur un socle clair : les statuts, les règles impératives du Code des obligations et le rôle attribué à chaque organe, en particulier l’assemblée générale et le conseil d’administration ou la gérance. À côté de ce dispositif légal et statutaire, les actionnaires peuvent conclure un pacte d’actionnaires. Ce dernier est un contrat entre personnes privées. Il ne « remplace » ni les statuts ni la loi, mais vient organiser les relations entre actionnaires et parfois préciser la manière d’exercer certains droits sociaux.
Cette articulation est centrale. Les statuts sont opposables à tous, y compris aux nouveaux actionnaires et aux tiers dans certaines limites. Le pacte ne lie en principe que les personnes qui l’ont signé. Les décisions de l’assemblée générale suivent les statuts et la loi, même si elles violent un pacte interne. Le tribunal des sociétés examinera d’abord ce que prévoient la loi et les statuts, puis éventuellement les engagements contractuels entre actionnaires. Beaucoup de conflits naissent justement d’une confusion entre ce qui relève du « contrat entre nous » et ce qui relève de la structure officielle de la société.
Le contexte suisse offre pourtant une certaine souplesse. Les actions peuvent être liées par des restrictions statutaires à la transmissibilité, les droits de vote peuvent être aménagés dans les limites prévues par le Code des obligations, et les actionnaires peuvent prévoir des mécanismes d’organisation de leur collaboration dans des contrats séparés. Cette liberté est précieuse, mais elle exige une certaine discipline. Plus il y a de documents qui régissent la société, plus le risque de contradictions augmente si l’on ne prend pas le temps de les harmoniser.
Une erreur fréquente consiste à signer un pacte d’actionnaires très détaillé sans mettre à jour les statuts. On pense parfois que le pacte suffit, parce qu’il est « entre nous » et confidentiel. Par exemple, le pacte prévoit que certaines décisions stratégiques ne peuvent être prises qu’à l’unanimité des actionnaires, alors que les statuts et la loi permettent un vote à la majorité simple ou qualifiée. Le jour où un conflit éclate, une assemblée générale adopte la décision litigieuse selon les règles statutaires. La partie mécontente invoque le pacte et crie à la violation. Juridiquement, la décision de l’assemblée reste souvent valable vis-à-vis de la société. La sanction se jouera alors entre signataires du pacte, sous forme de dommages-intérêts ou d’autres conséquences contractuelles, ce qui ne règle pas le blocage opérationnel.
Autre réflexe dangereux : mélanger les rôles des organes avec ceux des actionnaires. Le conseil d’administration a des devoirs légaux, notamment la gestion globale, la haute direction et la surveillance. Un pacte ne peut pas valablement transformer le conseil en simple chambre d’enregistrement des volontés de certains actionnaires, ni lui permettre d’ignorer ses obligations de diligence et de loyauté. Un administrateur désigné par un actionnaire reste responsable envers la société et, dans certains cas, envers des tiers. Si le pacte lui impose d’agir contre l’intérêt de la société, il se retrouve dans une situation très délicate. Suivre aveuglément le pacte peut conduire à une responsabilité civile, voire à des questions pénales en cas de gestion déloyale manifeste.
Les assemblées générales sont souvent traitées comme une formalité administrative. Dans beaucoup de PME, on signe un procès-verbal standard une fois par an, sans réelle discussion, ou on ne tient des assemblées que lorsqu’il y a un problème. Pourtant, l’assemblée générale est l’organe suprême de la SA et joue un rôle important aussi en Sàrl. Elle approuve les comptes, nomme et révoque les organes, décide des distributions de dividendes, des augmentations ou réductions de capital et de nombreuses modifications statutaires. Si la tenue des assemblées n’est pas sérieuse, avec des convocations claires, des ordres du jour compréhensibles et des procès-verbaux adaptés, le terrain est propice aux contestations ultérieures, notamment lorsqu’un associé devient minoritaire ou souhaite sortir.
Un écueil classique apparaît lorsque les registres d’actions ou des parts sociales ne sont pas tenus à jour. Dans une SA non cotée, le registre des actions et le registre des ayants droit économiques ont une place importante. Ils conditionnent notamment qui peut être reconnu comme actionnaire, inviter des points à l’ordre du jour ou participer au vote. Un pacte d’actionnaires peut bien prévoir un droit de préemption sophistiqué ou des mécanismes de sortie. Si, en pratique, les transferts d’actions n’ont jamais été correctement consignés, la société ne sait plus à qui elle a affaire. Les décisions de l’assemblée risquent alors d’être attaquées pour défaut de légitimation de certains participants.
Les conséquences de ces négligences sont souvent sous-estimées. Un blocage de gouvernance peut entraîner la paralysie de décisions essentielles, comme une augmentation de capital nécessaire au financement, une vente d’entreprise ou la nomination d’un nouveau directeur. Les banques deviennent prudentes dès qu’elles perçoivent un conflit d’actionnaires ou un doute sur la représentation. Elles peuvent exiger des procès-verbaux détaillés, voire la confirmation par un notaire, avant d’exécuter des instructions significatives. Pour une PME, ces retards peuvent se traduire par des pertes commerciales, des ruptures avec des fournisseurs ou l’impossibilité de saisir une opportunité de marché.
Il existe aussi un risque plus personnel pour les organes. Un administrateur ou un gérant qui se range systématiquement à la volonté de « son » actionnaire de référence, en oubliant le reste de l’actionnariat ou l’intérêt à long terme de la société, s’expose à être mis en cause. Les actions en responsabilité peuvent être intentées par la société, par des actionnaires ou dans certains cas par des créanciers. La défense devient rapidement technique et coûteuse, et l’argument « je devais suivre le pacte d’actionnaires » convainc rarement lorsqu’il s’agit de justifier un manquement aux devoirs légaux.
Pour limiter ces risques, quelques réflexes structurants peuvent être mis en place lors de la création de la société ou d’une réorganisation. D’abord, clarifier ce que l’on veut vraiment régir par les statuts et ce que l’on préfère réserver au pacte d’actionnaires. Les éléments qui doivent être opposables à tous et qui touchent au fonctionnement même de la société, comme certaines restrictions à la transmissibilité ou des quorums de décision, ont souvent leur place dans les statuts. Les arrangements plus personnels, comme des clauses de non-concurrence, des mécanismes de sortie ou des engagements de financement, sont davantage adaptés au pacte.
Ensuite, lire les deux documents ensemble, au calme, pour traquer les contradictions. Si les statuts prévoient un certain quorum pour modifier la répartition du capital et que le pacte en prévoit un autre, il faut harmoniser. Si le pacte impose des obligations particulières au conseil d’administration, vérifier qu’elles ne sont pas incompatibles avec le rôle légal du conseil et adapter le texte en conséquence. Cette phase de cohérence est rarement la plus passionnante, mais elle évite beaucoup de débats ultérieurs.
Au niveau des assemblées générales, il est utile de mettre en place des habitudes simples. Préparer un ordre du jour clair, avec des explications accessibles sur les points importants. Envoyer les documents suffisamment tôt pour permettre une véritable réflexion. Rédiger des procès-verbaux qui reflètent les décisions prises et, le cas échéant, les réserves exprimées. Conserver ces procès-verbaux de manière organisée, car ils seront souvent le premier document consulté en cas de litige ou de contrôle. Même dans une structure familiale, ces bonnes pratiques peuvent prévenir des tensions lorsque les générations se succèdent.
Dans le même esprit, tenir à jour les registres de la société n’est pas une formalité purement administrative. Chaque transfert d’actions ou de parts sociales devrait être documenté par écrit, examiné à la lumière des éventuelles restrictions statutaires et du pacte, puis inscrit au registre adéquat. Lorsqu’un nouvel actionnaire entre au capital, il faut vérifier s’il doit ou non adhérer au pacte d’actionnaires existant. Ne pas régler cette question au moment opportun est une source fréquente de conflits, car on se retrouve ensuite avec plusieurs catégories d’actionnaires soumis à des régimes différents.
Enfin, il peut être utile d’anticiper la phase de sortie dès la création ou la restructuration. Penser dès le départ aux situations de divorce professionnel ou de changement de cap évite de rédiger dans l’urgence un accord de séparation sous la pression d’un conflit. Sans entrer dans des mécanismes excessivement complexes, se poser des questions sur les scénarios de rachat de parts, les valorisations possibles ou les événements qui devraient déclencher une renégociation donne déjà un cadre de discussion plus serein.
Chaque société a sa dynamique propre, sa composition d’actionnariat et sa culture de gouvernance. Une solution qui fonctionne pour une PME familiale industrielle ne conviendra pas nécessairement à une start-up technologique en croissance rapide ou à une société détenue par un fonds d’investissement. C’est pourquoi les décisions sur les statuts, le pacte d’actionnaires et l’organisation des assemblées devraient être prises à la lumière de la situation concrète et des objectifs des parties. Un échange avec un avocat ou une avocate permet souvent de clarifier les priorités, de mettre en évidence des risques spécifiques et d’ajuster les documents sans les alourdir inutilement. Investir un peu de temps dans cette réflexion au calme permet ensuite de se concentrer sur l’exploitation de l’entreprise, avec une gouvernance plus lisible et moins exposée aux blocages évitables.
