Vous venez de transformer votre activité indépendante en société et, autour de la table, tout le monde est d’accord : les parts seront réparties « à l’amiable », les décisions se prendront « en bonne intelligence » et l’assemblée générale ne sera qu’une formalité. Deux ans plus tard, l’un des associés veut se retirer, un autre bloque systématiquement les décisions stratégiques, et personne ne sait très bien ce qui est prévu pour la nomination du conseil d’administration, la convocation des assemblées ou la valorisation des actions. La société fonctionne, mais la gouvernance se tend et le risque de conflit augmente à chaque séance.
En droit suisse, la constitution d’une société de capitaux, que ce soit une SA ou une Sàrl, repose sur quelques piliers juridiques relativement simples. Le Code des obligations fixe un cadre structuré pour la création, la répartition du capital, les organes de la société et leurs compétences. Ce cadre prévoit notamment un organe suprême, l’assemblée générale, qui réunit les actionnaires ou associés, ainsi qu’un organe de gestion, généralement le conseil d’administration pour la SA ou la gérance pour la Sàrl. À cela s’ajoutent des règles impératives, par exemple sur la protection du capital, la tenue des assemblées et la responsabilité des organes.
Ce système laisse cependant une large marge de manœuvre contractuelle. Les statuts peuvent être aménagés pour adapter la gouvernance, créer différentes catégories d’actions, prévoir des restrictions à la transmissibilité ou organiser des droits de vote particuliers. En parallèle, un pacte d’actionnaires ou d’associés permet de compléter les statuts par des engagements purement contractuels entre les personnes impliquées. Il peut notamment régler l’entrée et la sortie des partenaires, les clauses de non-concurrence, les droits d’information renforcés ou des mécanismes de résolution de blocage. Le droit suisse accepte en principe ces aménagements, pour autant qu’ils ne contredisent pas les règles impératives du droit des sociétés.
La responsabilité des organes repose sur une logique claire. Les membres du conseil d’administration ou de la gérance doivent gérer la société avec la diligence requise et veiller aux intérêts de cette dernière. S’ils manquent gravement à leurs devoirs, ils peuvent engager leur responsabilité civile envers la société, les actionnaires ou même les créanciers. En cas d’infraction pénale, par exemple en cas de gestion déloyale ou de violation grave des obligations comptables, les organes peuvent également faire l’objet de poursuites pénales. Cette responsabilité ne disparaît pas parce qu’un associé majoritaire a donné son accord verbal ou parce qu’une décision a été prise dans un cercle restreint sans respecter les formes.
Dans la pratique, de nombreuses difficultés apparaissent dès la phase de création. Un réflexe fréquent consiste à reprendre des statuts « standards » sans les lire vraiment, en partant du principe que « tout le monde fait comme ça ». On néglige alors des questions essentielles, comme la manière de répartir formellement les pouvoirs entre l’assemblée générale et le conseil, les conditions de quorum, les majorités renforcées pour certaines décisions ou encore les mécanismes de sortie d’un associé actif. Tant que tout va bien, ce flou passe inaperçu. Dès que les intérêts divergent, chacun découvre tardivement que rien n’a été prévu ou que les solutions imaginées oralement ne concordent pas avec les statuts inscrits au registre du commerce.
Un autre piège courant tient à l’absence ou à la faiblesse du pacte d’actionnaires. Beaucoup de fondateurs considèrent ce document comme superflu au démarrage, parce que « nous nous faisons confiance ». Le temps passe, l’actionnariat s’élargit, un investisseur ou un partenaire stratégique arrive avec ses propres exigences, et l’on réalise alors que les relations internes ne sont pas cadrées. Sans règles précises sur le transfert de titres, la valorisation en cas de départ, la répartition des bénéfices ou la gestion d’une situation de blocage, le moindre désaccord peut dégénérer en conflit prolongé, avec des assemblées générales tendues et des procédures judiciaires coûteuses.
Les assemblées générales elles-mêmes sont souvent gérées de manière informelle. Dans certaines PME, la pratique consiste à signer chaque année un procès-verbal préimprimé, parfois sans réelle discussion, ni respect des délais et formes de convocation. Aussi longtemps que tous les associés signent, les risques restent limités. Mais si un associé minoritaire conteste par la suite une augmentation de capital, une modification de gouvernance ou la non-distribution de dividendes, les insuffisances formelles peuvent fragiliser les décisions adoptées. La contestation peut conduire à l’annulation de certaines résolutions, à des retards opérationnels et, dans des cas extrêmes, à un blocage de projets importants, comme une vente de la société ou l’entrée d’un investisseur.
La confusion entre rôles d’actionnaire et d’organe dirigeant est également une source fréquente de problèmes. Un associé majoritaire pense parfois qu’il ou elle peut décider de tout, même d’actes relevant de la gestion courante, en court-circuitant le conseil d’administration ou la gérance. Inversement, certains organes prennent des décisions qui ne leur appartiennent pas, par exemple sur des restructurations fondamentales ou des modifications des droits des actionnaires. Ces empiètements brouillent la responsabilité, compliquent la vie des banques ou des partenaires contractuels et peuvent engager la responsabilité personnelle de ceux qui prennent des décisions en dehors de leurs compétences.
Sur le plan des risques, les conséquences peuvent être lourdes. Un pacte d’actionnaires imprécis ou contradictoire avec les statuts peut entraîner des litiges internes permanents, voire des demandes de dommages-intérêts entre associés. Une gouvernance mal définie peut conduire à des décisions invalides, qui seront contestées devant les tribunaux, avec des effets sur la signature sociale ou sur la validité de contrats passés avec des tiers. Une gestion insuffisamment documentée, sans procès-verbaux clairs de conseil d’administration ou sans contrôle régulier de la situation financière, peut exposer les organes à des reproches sérieux, surtout en cas de difficultés économiques ou d’insolvabilité.
Pour limiter ces risques, quelques réflexes pratiques sont utiles dès la création de la société et tout au long de sa vie. Il est d’abord essentiel de clarifier, entre associés, la vision à moyen et long terme. La question n’est pas seulement de savoir qui apporte combien de capital, mais aussi qui travaille dans la société, comment les décisions stratégiques sont prises, quelles sont les attentes en matière de distribution de bénéfices et comment sera gérée l’arrivée ou le départ d’un associé. Ces éléments devraient se refléter de manière cohérente dans les statuts et, si nécessaire, dans un pacte d’actionnaires.
La rédaction des statuts mérite une attention particulière. Même lorsque l’on part d’un modèle, il convient de vérifier que les règles sur la convocation et la tenue de l’assemblée générale sont adaptées à la réalité de la société. Les clauses sur les organes doivent préciser clairement les compétences du conseil d’administration ou de la gérance, les modalités de représentation de la société vis-à-vis des tiers et les conditions de quorum et de majorité pour les décisions importantes. Il est également prudent de réfléchir à l’opportunité de créer différentes catégories d’actions, par exemple pour séparer les droits économiques des droits de vote, tout en restant dans le cadre posé par le droit des sociétés.
S’agissant du pacte d’actionnaires, il est utile de se poser quelques questions simples. Comment un associé peut-il sortir de la société et selon quelles modalités de prix et de paiement. Que se passe-t-il en cas de décès ou d’incapacité d’un associé. Comment sont gérées les offres d’achat de la société, en particulier si un tiers souhaite racheter une partie seulement des actions. Quels sont les engagements de non-concurrence ou de confidentialité raisonnables à prévoir, notamment pour les associés actifs. Un tel pacte ne doit pas tout régler dans le détail, mais il devrait au moins cadrer ces sujets clés et prévoir un mécanisme en cas de désaccord majeur, par exemple une procédure de médiation ou un système de rachat croisé.
Sur le plan opérationnel, la discipline documentaire est un investissement utile. Tenir des procès-verbaux clairs pour les assemblées générales et les réunions de conseil d’administration, conserver les documents comptables et les rapports de gestion, formaliser les décisions importantes dans des résolutions signées. Ces habitudes facilitent non seulement le travail des réviseurs ou des banques, mais constituent aussi une protection importante pour les organes en cas de contestation. Elles permettent de démontrer que les décisions ont été prises de bonne foi, sur la base d’informations suffisantes et dans le respect des compétences de chacun.
Enfin, il est sain de revoir périodiquement la gouvernance et les accords entre associés. L’évolution du chiffre d’affaires, l’arrivée d’un nouveau partenaire, un changement générationnel ou un projet de vente peuvent justifier une mise à jour des statuts ou du pacte d’actionnaires. Beaucoup de difficultés naissent de documents qui n’ont pas été adaptés depuis des années, alors que la réalité de la société a profondément changé. Un entretien de temps à autre avec un spécialiste permet souvent de détecter les incohérences et de les corriger avant que ne survienne un conflit ouvert.
Chaque situation de société est marquée par son histoire, la composition de son actionnariat et ses objectifs propres. Si votre réalité ressemble à ces situations de création, de gouvernance ou d’assemblées tendues, il peut être utile d’en discuter avec un conseil extérieur, par exemple auprès de Lexpro Avocats, afin d’examiner vos statuts, votre pacte d’actionnaires et vos pratiques de décision. Un regard structuré en amont permet généralement de renforcer la sécurité juridique tout en préservant les relations entre associés, et de consacrer davantage d’énergie au développement de l’entreprise qu’à la gestion des tensions internes.
